我来告诉你,为什么要少给领导提建议?

hwfxw2个月前 (08-08)处世哲学74

我们不能将自己的希望都寄托在遇到一位好领导的运气上,而是要打磨好自己提建议的能力,这样无论遇到怎样的领导都能从容相处。


提建议前需要注意什么?怎样提建议,才能让老板更容易接受?


本文中,管理的常识内容合伙人、著名管理咨询顾问胡浩老师认为,想要解决以上问题,其实归根结底就是要具备“成事”的思维。


以下,Enjoy:


01


提建议前


你需要面对的3个事实


一位刚跳槽成功的朋友发了个圈,引用了一段孟浩然的诗句:“黄金燃桂尽,壮志逐年衰。日夕凉风至,闻蝉但益悲。”似乎看起来有些不得志。


问其状况,才知道他到了新公司后很积极地根据自己的经验提出几个建议,但都没有受到上级的重视,表面上听取了建议,却没有任何采纳的行为,他觉得自己跳槽错了,既然不重视,自己跳槽后的发展恐怕也有限。


无独有偶, 最近雷军在2021小米校招生培训上对新员工提出的建议上了热搜,这是关于“建议”的建议:


“在入职公司的前半年,不要对公司战略和业务提出任何意见,因为此时的很多建议都不成熟。应当在充分了解公司之后,再表达自己的想法。”


无论是有经验的职场人,还是职场新人,都希望自己的建议得到采纳,展现自己的价值,但为什么总是不被重视呢?


如果说职场新人存在不够了解的情况,那有经验人士的建议明明是对的,问题很明显摆在那里一目了然,但还是不被上级重视,换个人提出同样的建议却得到了响应,这又是为什么呢?


在这个问题上,很多职场人感到“憋屈”和“郁郁不得志”,新人也觉得一腔热血被泼了冷水,有没有解决的办法呢?


当然有,但首先必须正确面对三个事实:


事实一、搞清楚是提建议还是挑毛病?这是不同的概念,前者是基于认可和充分了解实际的基础上提出的改进意见;


后者是一种旁观者的做法,是“毫无负担”的、甚至不假思索地按照自己固有认知和经验提出看法,且只管提出,不带任何解决方案。


事实二、“人微言轻”是你不得不面对的现实,它的讽刺意义在于的确会错失一些好的建议,基层也可能提出关乎企业生存的建议,容易被忽略;


但对于一个组织而言,尤其是小米这种庞大体量的组织,“位不够高”或者“参与不够深”的情况下,提出有效建议的概率的确不大。


事实三、每个组织都有问题,优秀的组织并不比平庸的组织问题少,但并不是所有的问题都需要立刻解决,更不是只有你一个人看到了这个问题,所以千万不要看到一个问题马上建议,好像特别彰显自己的价值,你应该首先对情况有所了解。


如果你能理解以上事实,那我们再来谈谈让建议受重视必须要解决的三项要点。


02


要点一:理解与融入


正如雷军所言,新员工还没工作满半年,对公司运作机制、工作方式及内在优劣势都毫无感知的情况下,提的建议有多大意义呢?例如对手机产品的建议,你最多只能是作为个体消费者提出体验建议,但建议是否有代表性?是否对产品的市场表现有决定性作用?采纳建议的话,投入产出是否合理?恐怕都没有思考过。


另外,问题只有你自己看到的概率极其之小,产品和研发团队早就知道问题的存在,但为什么没有解决呢?


所以在没有理解并真正融入组织的情况下,你只会站在自己的认知角度来看问题,却不知道组织是否已经考虑到这些问题、采取了什么措施,就容易让自己的建议在上级眼里看起来较为“幼稚”。


作为组织的一员敢于提出建议,是负责和积极的表现,但你没有做出理解组织的努力,并真正融入其中,就始终是个“外人”,对于建议,只能感谢你的关心,却没法重视。


我就特别讨厌那些不需要了解情况,一坐下来就各种建议不停,夸夸其谈的人,不负责任的建议,当然毫无压力了。


朋友开了一家贸易公司,近年业务持续高速增长,但他也得考虑将来啊,所以托人引荐了一位“大师”,见面不到一分钟,“大师”就告诉他一定要做自己的研发,推出自己品牌的产品,一定要在各大线上渠道打开通路,获得流量……当然,做好这些的前提是要花两百万请他来做具体指导。


“大师”讲的时候,朋友觉得自己都已经快要成为世界五百强了,但回去后细想之下却发现无从着手,其实“大师”讲的道理都对,没有一句是错的,但就是不适合你而已。


无论是组织领导者,还是个体职场人,一定要警惕那些直接“建议”你的人,请记住一点:没有参与,就没有发言权。


03


要点二:把握好的时机


也许你会说,我的建议真的是很好的,对企业来说真的很有帮助,但提出来的时候,居然上级没反应,甚至还把我训斥了一顿,搞得心里很委屈,提建议为公司好,没多拿一分钱,还不讨好。


说实话,这种情况还挺常见的,不是你的建议不对,也不是上级不知道你的建议是对的,而是时机没有把握好。


要知道,上级也是人,他也有七情六欲,他不是完人,也有各种短板,例如情绪化、爱面子等,如果你要让他认可自己提出的建议,是否应该把他“当成一个人”来对待,而非当作“好意见就应该接受的机器人”来对待呢?


尤其需要注意的是,在上级刚做出决策后,你提出与之有偏差甚至是反对的建议时,往往被认为是“冒犯权威”,即使他知道你是对的。


这一点也不用埋怨,因为选上级其实跟选父母是一样的道理,没得选,最大的差别在于,你碰到好上级的概率恐怕是碰到好父母的概率的万分之一,并不是每位上级都能宽宏大量、自我审视和批判的,所以“什么时候”适合提出你认为有价值的建议,这一点很重要。


列出几个不太适合提出建议的时机以供参考:


上级已经做出了最终决策时;


上级在集中精力解决其他大的问题时;


上级精力和情绪欠佳时;


上级正处在棘手的问题中;


上级认为他自己对情况的掌握超过其他人时;


上级处在一种自满的状态中时;


上级对你的能力持否定态度时;


上级对你的建议出现连续否定时;


……


尽量避免在以上情况提出你认为有价值的建议,而去寻找更好的时机,因为建议的采纳情况很大程度体现了职场人的价值,你必须为之努力。


提建议的好时机会根据不同的组织和不同的人有所不同,但有一个最根本的要诀在于:尽量在上级需要你和认可你的时候提出重要的建议,尽量在上级处在可以接受“挑战性建议”的状态时。


04


要点三:注重关联性


也许你会说,我通过深入分析,站在公司实际情况的角度提出建议,而且时机也合适,但为什么上级还是不感兴趣呢?


其实,这里有个非常重要的认知:真正能吸引人的,一定是他最为关注的方面。上级在听取建议时自然也是如此,如果你提出的建议并没有触动他最为关注的地方,他会听,但不一定会引起重视。


你需要在提出建议的时候,将建议中提及的问题、后果、投入等因素与上级的关注点建立关联,让他意识到这个建议对其很重要。


经常听到这样的建议:


人力:XX总,我们应该做一些员工关爱计划,减少人员流失。


研发:XX总,研发的新技术储备要加强,我们应该增加人才引进和加大技能培训的投入。


销售:XX总,我们的市场影响力不足,建议增加预算做十场客户宣讲会。


……


这些建议都是对的,但为什么总是被一再搁置,或者投入打折扣呢?


仔细分析,这些提建议的方式都有一个共同的特点:站在自己的专业和职能角度,不一定是上级关注的要点。要知道,公司的资源是有限的,谁能够尽可能多地获得上级支持,就可能形成更好的绩效成果,这无比现实。


如果使用“关联性”技巧,就一定要从引起上级关注的角度谈起,并且有真实的关联依据,例如:


人力:XX总,今年骨干员工流失5名,造成各种直接成本高达10万元,包括工作衔接成本、招聘成本、培训成本等,间接成本就更高了。为了避免这类成本重复出现,建议制定针对骨干员工的关爱计划,预计费用在6万元每年。


研发:XX总,我们的新产品投入市场周期是5个月,竞争对手是3个月,我们严重落后,老产品在持续下滑,因此严重影响市场业绩,这是因为部分新技术存在短板,建议引进相关人才,对现有人员也要加强技能培训。


销售:XX总,我们过去都是靠销售人员拓展客户,人均每季度新增签单客户不到3家,很多客户有接触但不够深度了解,新客户签单增量不够会严重影响近年业务目标,建议采取市场手段,邀约客户参与客户交流会,利用公司平台给销售提供支持。


……


区别在哪里?


一定要把自己想要做的事,和决定你做事资源的人所关注的点建立起关联,让他觉得你的建议是为他好,为组织好,并且不做的后果会影响到他。


简单说来,就是提建议的人必须要理解上级的思维,将建议的影响性从自己转移到上级身上,但一定不能虚假杜撰。


05


小 结


当然,我们也呼吁每一位上级应该掌握判断下属建议价值的能力,不要错失好的建议。


但本文更多是从建议者的角度来讲,如何让提出的建议能受到重视,其实归根结底就是要具备“成事”的思维。


如果你认为自己的建议很宝贵,能体现自己的价值,那就一定要让它得到重视,就要让上级知道你具备足够的理解和参与度,并且把握好的提出时机。


最重要的是,提出建议是要获得采纳的决策和相应资源,你要懂得用上级的“语言”与其交流,让你的建议关联他的利益点,成功的概率会增加许多。


当你提建议不受重视时,要懂得:对的东西,不见得就能获得他人的认可,此时你不能埋怨别人为什么不理解、不重视,而应该行动。


改变上级很难,那就先改变自己,机会总会到来。


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