我来告诉你，为什么要少给领导提建议？
我们不能将自己的希望都寄托在遇到一位好领导的运气上，而是要打磨好自己提建议的能力，这样无论遇到怎样的领导都能从容相处。
提建议前需要注意什么？怎样提建议，才能让老板更容易接受？
本文中，管理的常识内容合伙人、著名管理咨询顾问胡浩老师认为，想要解决以上问题，其实归根结底就是要具备“成事”的思维。
以下，Enjoy：
01
提建议前
你需要面对的3个事实
一位刚跳槽成功的朋友发了个圈，引用了一段孟浩然的诗句：“黄金燃桂尽，壮志逐年衰。日夕凉风至，闻蝉但益悲。”似乎看起来有些不得志。
问其状况，才知道他到了新公司后很积极地根据自己的经验提出几个建议，但都没有受到上级的重视，表面上听取了建议，却没有任何采纳的行为，他觉得自己跳槽错了，既然不重视，自己跳槽后的发展恐怕也有限。
无独有偶， 最近雷军在2021小米校招生培训上对新员工提出的建议上了热搜，这是关于“建议”的建议：
“在入职公司的前半年，不要对公司战略和业务提出任何意见，因为此时的很多建议都不成熟。应当在充分了解公司之后，再表达自己的想法。”
无论是有经验的职场人，还是职场新人，都希望自己的建议得到采纳，展现自己的价值，但为什么总是不被重视呢？
如果说职场新人存在不够了解的情况，那有经验人士的建议明明是对的，问题很明显摆在那里一目了然，但还是不被上级重视，换个人提出同样的建议却得到了响应，这又是为什么呢？
在这个问题上，很多职场人感到“憋屈”和“郁郁不得志”，新人也觉得一腔热血被泼了冷水，有没有解决的办法呢？
当然有，但首先必须正确面对三个事实：
事实一、搞清楚是提建议还是挑毛病？这是不同的概念，前者是基于认可和充分了解实际的基础上提出的改进意见；
后者是一种旁观者的做法，是“毫无负担”的、甚至不假思索地按照自己固有认知和经验提出看法，且只管提出，不带任何解决方案。
事实二、“人微言轻”是你不得不面对的现实，它的讽刺意义在于的确会错失一些好的建议，基层也可能提出关乎企业生存的建议，容易被忽略；
但对于一个组织而言，尤其是小米这种庞大体量的组织，“位不够高”或者“参与不够深”的情况下，提出有效建议的概率的确不大。
事实三、每个组织都有问题，优秀的组织并不比平庸的组织问题少，但并不是所有的问题都需要立刻解决，更不是只有你一个人看到了这个问题，所以千万不要看到一个问题马上建议，好像特别彰显自己的价值，你应该首先对情况有所了解。
如果你能理解以上事实，那我们再来谈谈让建议受重视必须要解决的三项要点。
02
要点一：理解与融入
正如雷军所言，新员工还没工作满半年，对公司运作机制、工作方式及内在优劣势都毫无感知的情况下，提的建议有多大意义呢？例如对手机产品的建议，你最多只能是作为个体消费者提出体验建议，但建议是否有代表性？是否对产品的市场表现有决定性作用？采纳建议的话，投入产出是否合理？恐怕都没有思考过。
另外，问题只有你自己看到的概率极其之小，产品和研发团队早就知道问题的存在，但为什么没有解决呢？
所以在没有理解并真正融入组织的情况下，你只会站在自己的认知角度来看问题，却不知道组织是否已经考虑到这些问题、采取了什么措施，就容易让自己的建议在上级眼里看起来较为“幼稚”。
作为组织的一员敢于提出建议，是负责和积极的表现，但你没有做出理解组织的努力，并真正融入其中，就始终是个“外人”，对于建议，只能感谢你的关心，却没法重视。
我就特别讨厌那些不需要了解情况，一坐下来就各种建议不停，夸夸其谈的人，不负责任的建议，当然毫无压力了。
朋友开了一家贸易公司，近年业务持续高速增长，但他也得考虑将来啊，所以托人引荐了一位“大师”，见面不到一分钟，“大师”就告诉他一定要做自己的研发，推出自己品牌的产品，一定要在各大线上渠道打开通路，获得流量……当然，做好这些的前提是要花两百万请他来做具体指导。
“大师”讲的时候，朋友觉得自己都已经快要成为世界五百强了，但回去后细想之下却发现无从着手，其实“大师”讲的道理都对，没有一句是错的，但就是不适合你而已。
无论是组织领导者，还是个体职场人，一定要警惕那些直接“建议”你的人，请记住一点：没有参与，就没有发言权。
03
要点二：把握好的时机
也许你会说，我的建议真的是很好的，对企业来说真的很有帮助，但提出来的时候，居然上级没反应，甚至还把我训斥了一顿，搞得心里很委屈，提建议为公司好，没多拿一分钱，还不讨好。
说实话，这种情况还挺常见的，不是你的建议不对，也不是上级不知道你的建议是对的，而是时机没有把握好。
要知道，上级也是人，他也有七情六欲，他不是完人，也有各种短板，例如情绪化、爱面子等，如果你要让他认可自己提出的建议，是否应该把他“当成一个人”来对待，而非当作“好意见就应该接受的机器人”来对待呢？
尤其需要注意的是，在上级刚做出决策后，你提出与之有偏差甚至是反对的建议时，往往被认为是“冒犯权威”，即使他知道你是对的。
这一点也不用埋怨，因为选上级其实跟选父母是一样的道理，没得选，最大的差别在于，你碰到好上级的概率恐怕是碰到好父母的概率的万分之一，并不是每位上级都能宽宏大量、自我审视和批判的，所以“什么时候”适合提出你认为有价值的建议，这一点很重要。
列出几个不太适合提出建议的时机以供参考：
上级已经做出了最终决策时；
上级在集中精力解决其他大的问题时；
上级精力和情绪欠佳时；
上级正处在棘手的问题中；
上级认为他自己对情况的掌握超过其他人时；
上级处在一种自满的状态中时；
上级对你的能力持否定态度时；
上级对你的建议出现连续否定时；
……
尽量避免在以上情况提出你认为有价值的建议，而去寻找更好的时机，因为建议的采纳情况很大程度体现了职场人的价值，你必须为之努力。
提建议的好时机会根据不同的组织和不同的人有所不同，但有一个最根本的要诀在于：尽量在上级需要你和认可你的时候提出重要的建议，尽量在上级处在可以接受“挑战性建议”的状态时。
04
要点三：注重关联性
也许你会说，我通过深入分析，站在公司实际情况的角度提出建议，而且时机也合适，但为什么上级还是不感兴趣呢？
其实，这里有个非常重要的认知：真正能吸引人的，一定是他最为关注的方面。上级在听取建议时自然也是如此，如果你提出的建议并没有触动他最为关注的地方，他会听，但不一定会引起重视。
你需要在提出建议的时候，将建议中提及的问题、后果、投入等因素与上级的关注点建立关联，让他意识到这个建议对其很重要。
经常听到这样的建议：
人力：XX总，我们应该做一些员工关爱计划，减少人员流失。
研发：XX总，研发的新技术储备要加强，我们应该增加人才引进和加大技能培训的投入。
销售：XX总，我们的市场影响力不足，建议增加预算做十场客户宣讲会。
……
这些建议都是对的，但为什么总是被一再搁置，或者投入打折扣呢？
仔细分析，这些提建议的方式都有一个共同的特点：站在自己的专业和职能角度，不一定是上级关注的要点。要知道，公司的资源是有限的，谁能够尽可能多地获得上级支持，就可能形成更好的绩效成果，这无比现实。
如果使用“关联性”技巧，就一定要从引起上级关注的角度谈起，并且有真实的关联依据，例如：
人力：XX总，今年骨干员工流失5名，造成各种直接成本高达10万元，包括工作衔接成本、招聘成本、培训成本等，间接成本就更高了。为了避免这类成本重复出现，建议制定针对骨干员工的关爱计划，预计费用在6万元每年。
研发：XX总，我们的新产品投入市场周期是5个月，竞争对手是3个月，我们严重落后，老产品在持续下滑，因此严重影响市场业绩，这是因为部分新技术存在短板，建议引进相关人才，对现有人员也要加强技能培训。
销售：XX总，我们过去都是靠销售人员拓展客户，人均每季度新增签单客户不到3家，很多客户有接触但不够深度了解，新客户签单增量不够会严重影响近年业务目标，建议采取市场手段，邀约客户参与客户交流会，利用公司平台给销售提供支持。
……
区别在哪里？
一定要把自己想要做的事，和决定你做事资源的人所关注的点建立起关联，让他觉得你的建议是为他好，为组织好，并且不做的后果会影响到他。
简单说来，就是提建议的人必须要理解上级的思维，将建议的影响性从自己转移到上级身上，但一定不能虚假杜撰。
05
小 结
当然，我们也呼吁每一位上级应该掌握判断下属建议价值的能力，不要错失好的建议。
但本文更多是从建议者的角度来讲，如何让提出的建议能受到重视，其实归根结底就是要具备“成事”的思维。
如果你认为自己的建议很宝贵，能体现自己的价值，那就一定要让它得到重视，就要让上级知道你具备足够的理解和参与度，并且把握好的提出时机。
最重要的是，提出建议是要获得采纳的决策和相应资源，你要懂得用上级的“语言”与其交流，让你的建议关联他的利益点，成功的概率会增加许多。
当你提建议不受重视时，要懂得：对的东西，不见得就能获得他人的认可，此时你不能埋怨别人为什么不理解、不重视，而应该行动。
改变上级很难，那就先改变自己，机会总会到来。
