管理工作三大忌讳是什么?

hwfxw2个月前 (08-08)创业路上55

一名优秀管理者最终成功的原因,基本上是各不相同,各有各的特色,但遭遇失败的理由,却是大同小异,掉到类似的坑里去了。


借用托尔斯泰的风格来描述就是,“成功的管理者各有各的不同,失败的管理者却是差不多的。”


对于管理工作来说,犯错误是难免的,大家都是在小擦小碰磕磕绊绊中慢慢成长的,但是有些错误却是绝对不能犯的,否则就可能导致“一着不慎满盘皆输”的局面。


这样的禁忌,至少有如下三种,如果我们在实际工作中触碰到其中任何一个,都会对自己的职场之路造成严重后果。


第一忌

不刻意培养“接班人”

带一个团队也好,管一家公司也罢,随着时间的推移和你自己的成长,你总会有离开位子的那一天。


如果你失败了,那没什么可讨论的,但是如果你在目前是成功的,比如你高升了,那你留下的位子就需要一个“接班人”。


虽然你已经离开了这个位子,但老摊子稳固不稳固,跟你还是有很大关系。


如果你在此前并没有刻意去培养一个接班人,那就很危险。


当你离开位子的时候,接班人的解决方案无非两种:“空降兵”或者“抓壮丁”,也就是从别处调一个人来接任,或者临时安排一个在平时的工作表现中比较突出的下属来接任。


对于空降兵来说,无论是从公司内部调任,还是从公司外部招聘,都需要一个较长的适应阶段,这个阶段特别容易出问题。


对于抓壮丁来说,这个下属如果恰好堪当其任当然是皆大欢喜,问题是,这个可能性真的不高。


按照墨菲定律的逻辑来解释,会出错的事情总是会出错,而且一定是最坏的那种情况。


所以一般说来,空降兵一定会出纰漏,抓壮丁一定会有问题。


举个例子,在不少世界级大公司里,培养接班人已经成为管理者能够升迁的关键考核标准。


比如现在广受推崇的华为,在其人才培养考核体系里,就特别重视接班人的培养。


据说华为有一个很绝的玩法,直接把待考核的管理者和其带领的团队“全面隔离”一段时间,长达半年左右,然后观察团队在没有其在场时的表现。


如果更好,升职;如果差不多,留任继续考察;如果更差,降职。


华为为什么这么注重这个问题,就是因为接班人不合格而垮掉的公司,崩溃的团队,实在是数不胜数,那都是血淋淋的教训啊,搞不好就是“一世英名,毁于一旦”,这个险冒不得。


要想升职,就必须培养一个合格的接班人先。


对于管理者而言,培养接班人可不是什么高风亮节,而是一个重要的工作内容。


一个不会培养接班人的管理者,从本质上来说就是一个不会培养人才的领导,因此不管眼下多么风光无限,最终的结果恐怕终究难逃失败。


第二忌

过于注重感情,却又忽视制度

现在很多公司都非常注重人文氛围,讲究感情建设,这是好事,我举双手赞成。


但是,千万不要忘记,“讲感情”有一个很严肃的前提,那就是“重制度”。


创业小公司,或者刚走上管理岗位的年轻人,特别容易用感情来代替制度。感情到位,万事好商量,哪怕是违反公司利益,也要护兄弟周全。


感情不到位,处处都拧巴,本应对事不对人的,偏偏对事更对人。


请相信我,在讲感情之前,务必把制度建设跟上,没有制度从根本上进行保证,感情式的管理一定会出问题。


公司内部是要讲人文,同事之间是要讲感情,这都是很美好的事情,但如果不重视制度,这些美好的事情,终究会给公司、部门、团队带来巨大的创伤,有时候甚至是“一剑封喉”。


其实,有些大公司在这方面做得是很不错的。


比如阿里和腾讯,就有专门的机构为离职的人员服务,还定期组织活动,很明显就是要表达“人走茶不凉”的感情,他们甚至还投资了很多离职人员的创业活动,双方共赢,一篇和谐。


可是以前,他们可不是这样讲感情的,那时候更多的是讲制度。


因此,作为管理者,应该先讲制度,再讲感情。当制度建设不足时,讲感情必然出事,到时候悔之晚矣。


当制度建设跟上来之后,再讲感情也不迟。


有一本管理类书籍对此有详细的论述,得出的结论是:


如果一家公司重制度而轻感情,那它是一家正常公司;如果一家公司既讲制度又讲感情,那它是一家好公司;


如果一家公司只讲感情却不讲制度,那这家公司就一定有问题。


第三忌

不忍心淘汰不合格的人员

这一点其实用不着细谈,但纠结于此的管理者可不在少数。


说到底,中国自古就是个非常讲人情的社会,中国人又特别含蓄,大家能在一起共事就是缘分啊,总觉得开除下属抹不开面子,先忍一忍,再看看情况吧。


老实说,讲人情并不是什么坏事,人之所以是人,不就是因为有人情味吗。


而且全世界都是人情社会,欧美等发达国家一样讲人情,也是熟人好办事。


只不过相比较而言,我们中国人把面子看得太重,人情讲得有点过了,于是过犹不及。


如前面所言,人情跟制度是有出入的,我们在日常生活中讲人情没什么问题,可一旦放到工作中来,就很容易出问题。


比如有可能造成不公平,比如有可能形成“劣币驱逐良币”的局面等等。


因为很多事情都是此消彼长的,你不忍心淘汰团队里不合格的人,那些不合格的人就会把优秀人员排挤走。


长此以往,肯定要出大问题。


管理者们要牢记一条,一旦确认公司里、部门里、团队里有不合格的人员,一定要下定决心,坚定淘汰。


这其实不只是对团队负责,对你自己负责,也是为对方负责。每个人都想有所作为,没人愿意混日子,与其大家都痛苦,不如快刀扎乱麻。


如果你没有这个狠心,在管理这条路上必然走不远。


当然,导致管理者失败的错误做法,远远不止以上三条,很多其他因素也可能导致最终失败,比如管理者自身不正,比如各种性格缺陷等等。


但是单从管理观念的角度来说,以上谈到的这三条,却是最为致命的禁忌,千万不能碰。


管理之路,道阻且长,与大家共勉。


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